Lý do ít ngờ dẫn đến nhiều DN Việt Nam triển khai ERP thất bại

 

ERP (Enterprise Resource Planning - Hoạch định Tài nguyên Doanh nghiệp) là một giải pháp phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp, tích hợp hữu cơ các bộ phận, phòng ban, chức năng của 01 doanh nghiệp vào 01 phần mềm duy nhất. Ở đó các bộ phận, phòng ban, cá nhân riêng lẻ cùng chia sẻ, tương tác & khai thác, sử dụng thông tin với mục đích khác nhau.

Lợi ích vô cùng to lớn của ERP mang lại cho DN khi áp dụng thành công vào quản trị, điều hành ta không nhắc đến ở đây. Tôi cũng không bàn đến những nguyên nhân thất bại mang tính “vĩ mô” chúng ta thường thấy, mà ở đây tôi muốn nói đến một số lý do mà hầu hết các DN Việt nam mắc phải khi triển khai ERP làm thất bại hoặc hạn chế những ưu điểm tuyệt vời của ERP đáng nhẽ ra mang lại.


 

Thất bại 01: DN thiếu người đứng đầu quản lý dự án.
 

Giám đốc các DN ứng dụng ERP là những DN năng động, cách mạng trong quản lý nhưng họ lại hầu hết là các DN tư nhân. DNTN thường có nhiều cán bộ tại các phòng ban là “người trong nhà” các vị trí quản lý ở mỗi phòng ban Kinh doanh, Kế toán, Vật tư, Hành chính - Nhân sự, Sản xuất ... là ngang nhau. Như vậy, với một hệ thống chức danh ngang nhau toàn “người trong nhà” thì vô cùng khó trao đổi, thống nhất. Nếu Sếp là người đứng đầu dự án thì cũng rất khó yêu cầu “con cháu” mình thực hiện. Hoặc nếu một cán bộ độc lập thì khó “chỉ bảo” được đội ngũ ấy. Vì họ cho rằng cán bộ đó không hiểu đặc thù của bộ phận họ. Không đủ uy lực thực hiện điều phối nhân sự, chốt yêu cầu, nghiệm thu yêu cầu với nhà cung cấp phần mềm. Do đó, Sếp mặc dù mới đầu hăng hái, quyết tâm nhưng khi vấp phải mớ nhân sự hỗn độn làm giảm dần sự máu lửa và dự án ERP đi vào bế tắc.
 

Thất bại 02: Nhân viên tại bộ phận riêng lẻ cho rằng mình đang bị làm thêm việc, bao đồng!
 

ERP cần sự tham gia của nhiều phòng ban, nhiều cán bộ nhân viên, khi triển khai ERP thì các thành viên đó đều tham gia. Do ERP làm việc theo Workflows nên lúc đó hệ thống sẽ phân quyền chi tiết cho mỗi đối tượng, nhóm đối tượng. Để ra được thông tin quản trị cuối cùng thì mỗi bộ phận, cá nhân đó sẽ “vẽ” một số thông tin vào “bức tranh” quản trị, công việc mà trước đây nếu làm thủ công thì họ làm theo cách tùy tiện, theo ý chủ quan của mình miễn sao công việc phải làm là ít nhất và phục vụ chỉ cho cá nhân hoặc cho một số ít người.

Do vậy, câu cửa miệng thường là “Anh/Chị lại thêm việc à? Khó làm quá? Như thế này thì còn vất vả hơn Anh/Chị làm trước đây, Đây là công việc của bộ phận ABC, XYZ chứ đâu phải của Anh/Chị, Anh/Chị đâu có sử dụng thông tin này ...”.Và như vậy, một hoặc một vài bộ phận trong DN sẽ làm delay hoặc phá hỏng mất dự án ERP của DN.
 

Thất bại 03, Nhân sự sợ chịu trách nhiệm
 

ERP với các bộ phận trong DN như câu chuyện “đeo chuông cho mèo”! Ai cũng biết là nhiều lợi ích của ERP mang lại nhưng ai, bộ phận nào sẽ dám chủ động tiếp cận, triển khai nó?

Tôi đã từng tham dự cuộc họp với nhiều DN, đặc biệt DNNN khi triển khai ERP lúc phát biểu về “khó khăn” thì tranh nhau trình bày, nhưng đến khi ký vào cái biên bản họp về yêu cầu của mình đưa ra, về phương án xử lý thì nhòm ngó và hỏi xem “Anh A ký chưa? Chị B ký chưa? Mọi người ký chưa thì Anh/Chị mới ký...!?”.

Sợ - Đây là bệnh kinh niên rồi! Sợ trách nhiệm, sợ mất uy tín, sợ thất bại, sợ ngay cả cái yêu cầu của chính mình đưa ra đặt hàng nhà cung cấp, sợ ký “xác nhận”, sợ ký “nghiệm thu”, sợ ký “thanh lý” ... Chính nỗi sợ này làm cho DN phần mềm khó tiếp cận end user, dự án dễ bị chậm tiến độ.
 

Thất bại 04, Ảnh hưởng lợi ích nhóm
 

Có anh Giám đốc đã thẳng thắn và hùng hồn tuyên bố: “Anh triển khai ERP là để anh kiểm soát “tham nhũng” trong công ty!”. Đúng vậy, tôi nhất trí với anh. ERP cũng là một biện pháp hạn chế và chống tham nhũng, tiết kiệm chi phí hoạt động, điều hành DN hiệu quả. Nhưng sự thực là chính điều này gây tâm lý cho một hoặc một nhóm cá nhân, một hoặc một vài bộ phận phòng ban trong DN. Nếu Giám đốc không kiên nhẫn và quyết tâm loại trừ lợi ích cá nhân của một hoặc một số người trong DN thì đây là rào cản cho việc triển khai ERP.

Khi vận hành DN bằng ERP tức là DN đã minh bạch hóa thông tin, giao dịch ở các bộ phận phòng ban, bộ phận này có thể kiểm tra chéo thông tin của bộ phận kia, lãnh đạo có thể can thiệp, điều chỉnh tức thời thông tin “sống” chứ không phải thông tin “chết” như cách thủ công, rời rạc trước đây. Và chắc chắn sẽ có một số người trong tổ chức không thích điều này! Họ sẽ có hàng trăm lý do để gây cản trở đội dự án hai bên thực hiện triển khai. Và hầu hết các “vấn đề”, các “bất cập” thường được đẩy về phía nhà cung cấp, triển khai phần mềm. Họ có thể báo cáo với Giám đốc DN hoặc cấp trên rất khác so với những gì họ nói với bạn.

Và đặc biệt, giống như một cuộc cách mạng công nghiệp, 1.0, 2.0, 3.0 và nay là 4.0... nhân sự của DN lại một lần nữa e dè khi triển khai ERP vì việc sợ ... mất việc làm, sợ ERP thay thế công việc của mình (?)! Hơn 10 năm trước đây, người làm kế toán cũng đã từng lo sợ điều tương tự như vậy xảy ra với mình khi các sản phẩm phần mềm kế toán ra đời và phát triển mạnh mẽ được ứng dụng vào các doanh nghiệp lớn, vừa, nhỏ, siêu nhỏ. Nhưng thực tế lại chứng minh rằng khi áp dụng công nghệ (PMKT, ERP) lại đem đến cho họ những giải pháp, công cụ tuyệt vời cho giải quyết công việc, thậm chí ở nhiều DN sẽ không thể quản trị nổi nếu không ứng dụng hệ thống phần mềm.
 

Thất bại 05, DN không hiểu yêu cầu đích thực của chính bản thân
 

Thực tế, nhiều DN vận hành mang tính tự phát, các cá nhân, bộ phận - phòng ban tự xây dựng quy trình xử lý thông tin, mẫu biểu đầu vào - đầu ra... nên hệ thống bị rời rạc, ngay cả DN đã ứng dụng ISO. Quy trình, đầu vào - ra thay đổi thường xuyên và không mã hóa danh mục, chỉ tiêu, chưa số hóa thông tin nên bất cập trong quản lý và họ rất khó đưa ra yêu cầu chính xác, đầy đủ, khoa học những đặc thù, yêu cầu của mình khi ứng dụng ERP và kết quả của ERP dễ trở về kịch bản “thày bói xem voi”.

Khi vận hành ERP, DN thường hay có ý kiến so sánh giữa phần mềm cũ, với phần mềm mới và thường bảo vệ quan điểm “Phần mềm cũ làm được thì cái mới cũng phải làm được!” hoặc “Thủ công, excel còn làm được huống hồ phần mềm!”, nghe thì có vẻ hợp lý nhưng nếu chúng ta suy nghĩ rộng ra, sâu hơn hơn một chút thì quan điểm đó cần hiểu lại cho khoa học. Đây là sự so sánh tương đối khập khiễng bởi vì mục đích, phạm vi của 02 giải pháp này là hoàn toàn khác nhau. Điều này cũng luôn bắt gặp ngay cả với những lĩnh vực khác công nghệ hiện đại, tiên tiến và liên tục thay đổi như công nghệ điện thoại, công nghệ điện tử, công nghệ xe hơi... Nếu DN không thay đổi được quan điểm này thì quá trình triển khai ERP lại đang “cố gắng” cập nhật cái mới và chắp vá cái cũ. Ở một số trường hợp ERP cần điều chỉnh, nhưng cũng nhiều trường hợp cần đập bỏ toàn bộ hệ thống cũ, quan điểm cũ để triển khai một ERP trọn vẹn.
 

Ngoài ra, các yếu tố thất bại khác như:
 

• Đến từ Doanh nghiệp:

- Nhân lực tiếp cận ERP quá yếu kém, 
- Hạ tầng không đảm bảo, 
- Mô hình quản trị DN thay đổi, bộ máy thay đổi, 
- Lựa chọn giải pháp và nhà cung cấp ERP không phù hợp 
- Không có dự phòng tài chính cho những điều chỉnh, phát sinh trong quá trình triển khai ERP.
- Không có dự phòng thời gian cho triển khai dự án nhiều khi vì lý do nào đó khiến triển khai không thể theo đúng “kịch bản” đã được dàn dựng, thống nhất từ trước.

 

• Đến từ nhà cung cấp ERP: 
- Quy trình, phương pháptriển khai, quản trị dự án kém, 
- Sản phẩm - Công nghệ không thích hợp, 
- Năng lực - kinh nghiệm triển khai giải pháp thiếu, 
- Kế hoạch triển khai - nguồn lực triển khai không rõ ràng 
- ...

 

• Và tất nhiên, đôi khi giữa nhà cung cấp ERP và DN “cơm không lành canh không ngọt” 
- Không có quan điểm chung, mục tiêu chung 
- Bỏ qua hoặc coi nhẹ việc thống nhất chuẩn hóa quy trình trước khi triển khai ERP

 

Kết luận:

Như vậy, để triển khai dự án ERP cho DN thành công rõ ràng cần sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa NCC và DN. Cần có giải pháp xử lý triệt để các bài toán trên trước khi thực hiện triển khai dự án...

Mr. Nguyễn Xuân Điệp, CEO SAS JSC
-------------------------------

Các bài viết khác


Lên đầu trang